domingo, 10 de mayo de 2009

TAREA ACADÉMICA I - PROCESO DE PLANEACION ESTRATÉGICA GLOBAL

Introducción:

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, Ong o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.


En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.


Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA GLOBAL

Las demandas de la hipercompetencia en la economía global requieren de estrategias que un analista denomina “audaces”, “agresivas” y “de movimiento rápido”. La planeación estratégica es el proceso de formular e implementar estrategias para avanzar hacia el logro de la misión y las metas estratégicas de la organización y garantizar la ventaja competitiva.

La esencia de la planeación estratégica consiste en mirar hacia adelante, comprender el entorno, y posicionar eficazmente a la organización para el éxito competitivo en épocas de cambio. El actual director ejecutivo, debe pensar estratégicamente conforme intenta colocar a la empresa en mercados nuevos para ayudar a enfrentar los retos de las empresas detallistas de comienzos del siglo XXI. Piensa estratégicamente cuando decide cómo usar nuevas tecnologías y obtener la máxima ventaja. Piensa estratégicamente cuando decide invertir en el potencial de nuevos mercados europeos. Y piensa estratégicamente al dedicar un tiempo para platicar con sus clientes y empleados para conocer lo que realmente sucede en el lugar clave: las tiendas.

Cuando el proceso de la planeación estratégica tiene éxito, las estrategias resultantes deben concentrar la atención en objetivos generales claros, congruentes y a largo plazo. Se deberán desarrollar a partir de una comprensión profunda del entorno competitivo. Se deberán construir a partir de un conocimiento profundo de la organización y se deberán implementar con compromiso y decisión.

En la figura 1 se describen dos grandes responsabilidades en el proceso de la planeación estratégica. La primera es la formulación de la estrategia. La cual implica evaluar las estrategias, la organización y el entorno existentes para desarrollar nuevas estrategias y planes estratégicos capaces de suministrar una ventaja competitiva futura. Peter Drucker asocia este proceso con un conjunto de cinco preguntas estratégicas: 1) ¿Cuál es la misión de nuestro negocio? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? 3) ¿Qué es lo valioso para nuestros clientes? 4) ¿Cuáles han sido nuestros resultados? 5) ¿Cuál es nuestro plan?

La segunda responsabilidad de la planeación estratégica es la implementación de la estrategia. Una vez que se han creado las estrategias, se debe actuar sobre ellas exitosamente para lograr los resultados deseados. Como dice Drucker: “El futuro no se cumplirá tan sólo con desearlo con bastante fuerza. Se requiere decisión, ahora. Impone riesgos, ahora. Requiere acción, ahora. Demanda asignación de recursos y, sobre todo, de recursos humanos, ahora. Requiere trabajo, ahora”. Esta es la responsabilidad para llevar a la práctica las estrategias y los planes estratégicos.

Todo sistema organizacional y de administración debe movilizarse para apoyar y reforzar el logro de las estrategias. Los recursos escasos deben utilizarse de tal manera que tengan un impacto máximo sobre el desempeño. Lo cual, a su vez, requiere un compromiso para dominar con maestría el rango completo de tareas de la planeación estratégica que se plantean en la agenda del gerente.

¿QUIÉN REALIZA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La planeación estratégica de una organización entera, por ejemplo una corporación, tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de los que ocupan un nivel medio o bajo. Con frecuencia sólo los ejecutivos de más alto nivel tienen la perspectiva e información necesaria para planear para la organización global.

En el caso de organizaciones grandes, el grado de planeación estratégica requerido puede fácilmente rebasar la capacidad de un puñado de ejecutivos de alta dirección. A menudo hace falta un staff de planeación para que les ayuden. Entre los deberes de ese staff suele figurar la vigilancia del ambiente organizacional y estar alerta ante los cambios económicos, tecnológicos y de mercadotecnia que con toda probabilidad afectarán a la firma. El análisis y síntesis de esa información ayudan a los planificadores a recomendar estrategias y objetivos. El staff de planeación contribuye asimismo a coordinar la planeación en niveles más bajos para integrarla a los objetivos corporativos.

Misión:


Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.


Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización,
ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

    • Un verbo que indique cambio del status quo
      (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
    • La explicación del problema o condición que se busca cambiar
    • La identificación de los clientes específicos


La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:

    • A través de...
    • Proveer...
    • Prestar...

La misión pone de manifiesto:

Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Análisis de situación:

Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así como tendencias de futuro.

Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:

o Atmósfera Ambiental

o Entorno específico

o Situación interna

Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas.

El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica.
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.

El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos.
Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas.

El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la información generada.

Análisis del entorno:


Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.

Beneficios del análisis del entorno:

a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector.
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y.
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.

El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones espacio y tiempo simultáneamente.
Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha análisis.

Atmósfera Ambiental:


Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico.
A fin de lograr un buen niel de profundidad y concreción, se analizan cada una de estas fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social está totalmente interconectado con lo económico, lo político, etc.
Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo político, económico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita :

a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera.

b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización: es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.

c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.

El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende diversas etapas; descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.

Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa

Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la empresa

Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulación del plan estratégico

Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo, deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la organización.


En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.

Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental:

ENTORNO DEMOGRÁFICO

ENTORNO ECONÓMICO

ENTORNO SOCIAL

ENTORNO POLÍTICO

ENTORNO CULTURAL

ENTORNO JURÍDICO

ENTORNO TECNOLÓGICO

ENTORNO ECOLÓGICO

Entorno específico


Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter

A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

  • Amenaza de ingreso de nuevos competidores


El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

  • Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

  • Poder de negociación de los proveedores


Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

  • Poder de negociación de los compradores


La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

  • Rivalidad entre los competidores


Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

FORTALEZAS-LIMITACIONES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS, FLOA:

Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado.

Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular.

FORTALEZAS

Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros.

LIMITACIONES.-

Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.

OPORTUNIDADES

Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología.

AMENAZAS.-

Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.

El análisis FLOA también es conocido como Foda ó Dofa.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico

Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y amenazas claves del entorno.

VISIÓN:

Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;

Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,

¿Que tipo de Empresa queremos ser?.

¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.

Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelenncia)

1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaría".

2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.

3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,

4 Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:

a. productos impulsados por el cliente;

b. productos impulsados por la competencia;

c. productos impulsados por los proveedores

d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,

e. productos impulsados por la tecnología,

f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

5 Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad

6 Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.

7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.

8 Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso.

9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las estrategias corporativas de los grupos empresariales antes eran muy diferentes a las de las empresas multinacionales. Por un lado, los grupos empresariales siguieron una estrategia de capitalizar sobre las oportunidades de negocios en mercados protegidos mediante la diversificación en nuevos negocios, relacionados o no relacionados con las fuerzas clave del grupo, complementando estas fuerzas mediante la adquisición de tecnología de empresas extranjeras. Por otro lado, las empresas multinacionales han capitalizado sobre las oportunidades de negocio en los mercados mundiales a través del desarrollo y aprovechamiento de fuerzas clave del grupo en términos de comercialización en los principales mercados internacionales, construcción de centros de producción para asegurar el abastecimiento de muchas plantas localizadas en diversos países y desarrollo de tecnología en productos y procesos.

Hasta fechas recientes, las estrategias de crecimiento horizontal de los grupos industriales nacionales y de crecimiento vertical de las empresas multinacionales eran complementarias. Sin embargo, en el nuevo entorno de negocios, los grupos industriales nacionales enfrentan la creciente competencia de las empresas multinacionales vía la escalación de las importaciones y de la inversión extranjera directa en el país.

Vivimos en un entorno difuso. Muchas de las antiguas referencias se han desdibujado y las nuevas no parecen claras.

La «nueva economía» está creando una situación de incertidumbre por la contraposición de dos modelos, sin que en cada situación quede clara la aplicabilidad de los modelos de la «vieja» y/o de la «nueva economía». Hoy,

las empresas deben perseguir simultáneamente objetivos que antes se consideraban opuestos: buscan ser globales y locales, especialistas y generalistas, en un mundo en el que se está produciendo la convergencia de

varios sectores y en el que los agregadores tratan de reintermediar los mercados. Se desvanece la barrera entre lo físico y lo digital. La red parece ser la forma interna y externa de optimizar muchos grados de diversidad manteniendo las sinergias. Hay que cooperar y competir con los rivales. La dirección se lleva hasta sus límites.

Glocalización: globalización y localización

Una consecuencia combinada de los procesos de liberalización geográfica y de búsqueda de nuevos mercados para alcanzar mayor escala ha sido convertir a enormes regiones del planeta, e incluso a todo el globo, en un único mercado. Una vez comenzado el proceso por los políticos y con la ayuda de las nuevas tecnologías, resulta casi imparable. La capacidad de muchas autoridades locales para imponer sus normas a una empresa «punto.com» que no posea apenas activos ni personal en un país es muy pequeña. Muy pocos países cuentan a la hora de decidir para que una «punto.com» global cumpla con sus criterios.

En los productos físicos se tiende cada vez más a digitalizarlos.

Y no sólo se trata de la música o la información. Las impresoras 3D, ya existentes en los laboratorios, permitirán en el futuro «fabricar» muchos productos en el hogar o en la oficina bajándose el diseño desde Internet o efectuando el diseño con el equipo local. En los que no puede hacerse por el momento, resulta impracticable efectuar un registro de cada envío que

cruza las fronteras.

Las barreras regionales que restan son cada vez menores. La logística, en su momento fraccionada, se está concentrando en manos de unos pocos. Los sistemas de entrega de paquetería en 24-48 horas en «cualquier» parte del mundo abarcan casi todo el globo. UPS facilita a sus clientes un eficiente sistema de enlace de su sistema logístico con la informática de éstos. Por ello es el líder en los envíos del mundo e-business. El plazo y el coste de la logística siguen siendo importantes, dependiendo de la importancia del producto para el cliente y de su urgencia, pero no tanto como en el pasado. Los plazos y los costes han mejorado y con ello ha aumentado el radio de acción. Además, el uso de sistemas de producción y/o almacenes locales permite a la empresa aprovecharse de economías de alcance en el resto (I+D, componentes, marketing,...), siendo más eficientes que sus oponentes regionales.

Convergencia: diversificación y especialización

Muchos recién llegados al e-business pregonan que es el tiempo de las convergencias. Los sistemas tecnológicos se hacen compatibles y, en parte gracias a ello, los mercados se hacen permeables. La realidad es que, rotas las fronteras sectoriales, el proceso se dinamiza. Todo el mundo entra en el sector del «vecino» y en los nuevos mundos de Internet. Algunas empresas se plantean que si ya no son cauce obligado en la cadena de valor (por ejemplo, como operador de telecomunicaciones), deberán hacer algo para garantizarse clientes y proveedores. Un primera respuesta al problema consiste en comprar los canales (ISP, portales) y los proveedores (de contenidos, en la jerga Internet). La segunda respuesta se basa en entrar en joint-ventures para fidelizar a los clientes y a los proveedores.

Agregación y reintermediación: redefiniendo los mercados

Casi todo el mundo comprende que un mundo en donde las fronteras de los mercados y las tecnologías cambian, debe cambiar. Pero muchos tratan de negar lo evidente. Hoy existen muchas iniciativas para redefinir los mercados. Algunas son curiosas, pues tratan de copiar lo existente en la nueva tecnología.

Pero, casi siempre, no es sólo la tecnología lo que ha cambiado. Uno de los elementos que cambia es la agrupación de clientes y proveedores para lograr mejores posiciones negociadoras. Los agregadotes permiten comparar precios, calidades y velocidades más allá de los canales anteriores. Muchos de los que

agregan oferta y/o demanda tratan de beneficiarse directamente.Otros lo hacen indirectamente, mediante la publicidad y la venta de otros productos y/o servicios.

Brick and click y virtualización: sin fronteras entre lo digital, lo físico y lo humano

Mucha gente piensa que en realidad Internet es el máximo exponente de la revolución tecnológica y que éste es el estado de la tecnología que debe servir de base para actuar. O, si no lo confiesan, aseguran que ésta es una revolución en marcha, aunque no actúan en consecuencia. Están equivocados si no miran al futuro. Pero, en su ceguera, han sido ayudados por dos factores.

Uno es su propia ceguera tecnológica, el otro es el consejo de muchos profesionales. No sólo es ciego el que se niega a usar un ordenador. También lo es quien usa un PC como si éste fuera un exponente de la frontera tecnológica y ya no hubiera nada más allá, salvo para tecnoadictos. Además, muchos profesionales informáticos están absolutamente obsoletos, pero disimulan muy bien que son «tuertos», ante jefes y clientes que son

ciegos tecnológicos.

Hoy, hay dos sistemas que se contraponen en la mente de muchas personas. Por un lado, algunos han recuperado el modelo tradicional de la informática. En éste, el ordenador central era atendido por una multitud de profesionales («los informáticos ») que trabajaban en lenguajes crípticos para el resto de la empresa. Los usuarios sólo podían acceder mediante pantallas tontas a algunas operaciones prefijadas llamadas transacciones mediante líneas exasperadoramente lentas. Estas transacciones operaban sobre bases de datos, llenas de información escasamente contextual, como por ejemplo, nombre, apellidos, producto, fecha e importe. Este sistema fue desbordado por el PC, en donde una información rica y contextual (una hoja de cálculo, un memorando, etcétera), pero no sistemática se compartía mediante intercambios de disquetes o a través de redes locales. Era la respuesta del usuario, ante la lentitud de los informáticos tradicionales para hacer algo sofisticado que trastocara la «arquitectura» de sus sistemas de procesos de datos.

Hoy, mucha gente identifica Internet con el servidor atendida por una multitud de web masters y web designers que usan nuevos lenguajes crípticos (html, java). Los usuarios acceden mediante potentes equipos personales «atontados» mediante un navegador o con escasa capacidad de proceso (web TV, WAP) a bases de datos en colorines, con sonido y algo de movimiento.

Lógicamente, de forma lenta. Y los datos son aún menos ricos. Así, ahora tendremos first and last names, pues cuando antes al menos asegurábamos que el primero era el nombre propio y el segundo los apellidos, ahora no estamos seguros, ya que depende del país, etc.

PLANES DE CONTINGENCIA

Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes perdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.

La Función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:

1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.
La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.

Es mejor planificar cuando todavía no es necesario.

Los responsables de la Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad, solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.

Toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un Plan de acción para alcanzar dichos objetivos. A continuación veremos las diferencias fundamentales entre una Planificación de Contingencia y la planificación de los objetivos:

La planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los escenarios sobre los que se va a basar la planificación
La planificación de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basará en la evaluación de las necesidades y recursos.


Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles, debe ser de fácil lectura y cómodo de actualizar. Debemos tener en cuanta que un Plan de Contingencia, eminentemente, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando.

Toda Planificación debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el accidente. Debemos tener en cuanta los procedimientos para la revisión del Plan, quien lo actualizará y como, esa información, llegara a los afectados.

El Plan de Emergencia


Una Planificación de Contingencias debe ser también un Plan de Emergencia que contenga los siguientes elementos:

a) Identificación del escenario
b) Objetivos operativos
c) Medidas que se deben adoptar
d) Investigación
e) Conclusiones

Objetivos Generales
a) Minimizar las perdidas
Objetivos Particulares
b) Gestión y coordinación global, asignación de responsabilidades
c) Activación del Plan de Emergencia
d) Minimizar las perdidas

Contenido del Plan de Contingencia
a) La naturaleza de la contingencia
b) Las repercusiones operativas de la contingencia
c) Las respuestas viables
d) Las implicaciones financieras de las respuestas
e) Cualquier efecto en otro proceso

Se deberán valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la más intuitiva y sin embargo una de las más importantes ya que sienta las bases de toda la planificación posterior. Para establecer escenarios es necesario formular distintas hipótesis, aunque estas se basen en todos los conocimientos disponibles, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.

Debe ser un documento “vivo”, actualizándose, corrigiéndose, y mejorándose constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente y fecha fija, sino de un documento que esté en permanente estado de cambio.


Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.