NEGOCIOS INTERNACIONALES

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización.

CLASIFICACIÓN

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

• Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
• Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas habilidades.

HABILIDADES DE LIDERAZGO
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de liderazgo
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legal: es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
• Líder legítimo: el término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características
Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
• Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
• liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
HABILIDAD EN RECURSOS HUMANOS
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
Planificación de plantillas
Podemos considerar la planificación de las plantillas como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su coste.
Fines
Los principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no sólo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.
Es conveniente que al elaborar las previsiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de que una contracción económica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirán pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creación de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.).
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha promoción.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es más, antes de admitir al personal, debe éste ser conocido.
Selección de personal
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:
• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo
• Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas
• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
• En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.
Política salarial
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:
1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.
4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

HABILIDAD DE ADMINISTRAR EL TIEMPO
La administración del tiempo; es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:
• Identificar metas, objetivos y prioridades.
• Conocer las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo.
• Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo.
• Seleccionar las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.
• Lograr habilidades suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la vida académica como en la vida profesional.
En este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificación y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de más rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeños ejercicios y dinámicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.
Características del tiempo son:
• Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.
• Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor.
• Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen.
• No se puede comprar.
• No se puede atrapar, detener o regresar.
• Es lo más valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo grado de efectividad.
• Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

Principios básicos para administrar con eficiencia el tiempo:
• Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva del tiempo.
• Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeación del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecución y produce mejores resultados.
• Una técnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los últimos 20 minutos de labores, en planear el día siguiente.
• El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
• Los resultados más efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, más que por la pura casualidad.
• El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relación a la importancia de sus actividades.
• El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisión y a la tardanza.
• Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad.
• No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
• El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.
• Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito que desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presión de las fechas límite establecidas.
• Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
• Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición de acciones y reducir las interrupciones a un mínimo como contestar o hacer llamadas telefónicas.
• El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente el tiempo.
• El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.
Características del los ejecutivos que administran eficientemente el tiempo:
• El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran necesario.
• Recopilan toda la información existente sobre el tema en cuestión, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa.
• Delegan con claridad y precisión para asegurase que se ha comprendido lo asignado.
• Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
• Establecen los posibles cursos de acción que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo más corto..
• Definen alternativas de acción y previenen posibles consecuencias positivas y negativas.
• Analizan y eligen la que parece la mejor opción en cada caso.
• Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se están logrando los resultados planeados.
• Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.
Es importante recordar que la administración del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinación de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronización conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados.
Administrar el tiempo eficazmente, es un “Don”, que se puede desarrollar por la mayoría de las personas que se lo propongan.

GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.
Las características o atributos comunes a la mayoría de los proyectos
• Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable y medible)
• Calendario de Actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo)
• Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por múltiples elementos)
• Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo humano de diversas áreas de una organización o comunidad)
• Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej. gerente de proyecto, líder de proyecto, sponsor, clientes, etc)
• Sistema de Control e Información (por lo menos un sistema manual o automatizado de registrar la documentación e información relacionada al proyecto)
Característica de un proyecto según el PMI
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto son:
• Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
• Productos, servicios o resultados únicos
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.
• Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.
Gestor de proyecto
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.
Las tres restricciones tradicionales
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.
• La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.
• La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
• La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
Tiempo
El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fáciles de seguir.
Costo
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.
Alcance
Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).
Actividades de la gestión de proyectos
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:
1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.
2. Planificación y calendarización del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto.
3. Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
4. Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.
5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto.
6. Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial ( utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
El tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un coeficiente de probabilidad (0

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AUTORES:

ROJAS ALAVE, DAYANA
MAMANI RAMIREZ, ROSMERY
YUFRA LLERENA, VANESSA
DEL MAZO NIÑO DE GÚZMAN, GARY
VILLACORTA DANCE, CARLOS
ALUMNOS DEL CURSO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS EMPESARIALES
UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

martes, 16 de junio de 2009

MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL ÁMBITO CULTURAL INTERNACIONAL

INTRODUCCION

La motivación es la voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual.

En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor competitividad, un personal altamente motivado resulta necesario e indispensable para toda organización que desea obtener resultados satisfactorios. Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las personas, cuando los líderes hayan comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados deseados tanto por la organización, así como también por los miembros de la estructura informal de la misma.

En consecuencia los líderes entre las competencias que deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus más cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Entre otros de los conocimientos que deben aprender figuran las técnicas más importantes de motivación, desde analizar las necesidades de sus más colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la formación polivalente para incrementar la satisfacción intrínseca en el trabajo.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado"; lo cual plasmaremos dentro de la estructura del trabajo pero desde el ámbito cultural internacional.

MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL ÁMBITO CULTURAL INTERNACIONAL

I.- ASPECTOS CULTURALES Y ACTITUDINALES

El conocimiento de las culturas de diversos grupos de personas es de gran utilidad, puesto que las empresas emplean y realizan ventas y compras a individuos, y se hallan bajo regulación y propiedad de éstos. Una compañía internacional debe considerar estas diferencias para prever y controlar sus relaciones y operaciones.
Debe darse cuenta, además de la posibilidad de la manera en que acostumbra hacer negocios, no sea la única ni la mejor. Al realizar negocios en el exterior, una compañía debe determinar en principio si las prácticas de negocios comunes en una nación difieren de su experiencia en su país de origen o de la situación ideal que sus directivos desearían ver. Si las prácticas difieren, la dirección internacional deben decidir entonces los ajustes necesarios, en su caso, para operar son eficiencia en el extranjero.
Cuando los individuos entran en contacto con grupos cuya cultura difiere de la propia, ya sea en el exterior o en su país deben decidir la manera de tratarlos. Algunas diferencias, como las relativas al atuendo, son fáciles de discernir, pero es probable que la percepción de otras sea más difícil.

Una vez que una compañía identifica las diferencias del país en el que pretende realizar actividades empresariales,

1.- La nación como definición de sociedad

En los negocios internacionales el concepto de nación brinda una definición de carácter práctico, ya que las semejanzas básicas entre las personas son al mismo tiempo causa y efecto de las fronteras nacionales.

Las leyes que rigen las operaciones empresariales se aplican primordialmente dentro de las demarcaciones nacionales. Ocupan el territorio de una nación, personas que comparten atributos especiales, perpetuados mediante ritos y símbolos de la nacionalidad (banderas, desfiles, concentraciones) y una percepción común subjetiva de su historia, la que conservan por medio de la preservación de sitios nacionales, documentos, monumentos y museos. Estos atributos compartidos no significan que todos los individuos de un país sean iguales. Tampoco señalan que cada país sea único en todos los aspectos; las naciones mantienen diversas subculturas, grupos étnicos, razas y clases. No obstante, la nación se legitima por el hecho de fungir como mediadora de intereses diferentes.

Cabe recordar que la variación interna de algunos países es mucho mayor que la de otros. Las barreras geográficas y económicas de ciertos países llegan a inhibir el desplazamiento de la gente de una región a otra, lo que limita sus interacciones personales. La descentralización de leyes y programas gubernamentales agudiza las distancias regionales, en tanto que las diferencias lingüísticas, religiosas y étnicas de un país suelen impedir la fusión de la población en su estado homogéneo.
La nacionalidad no es, por su puesto, la única base en torno a la cual agrupar a los individuos. Todos pertenecemos al mismo tiempo a varios otros grupos, como los basados, por ejemplo, en la profesión, edad, religión y lugar de residencia. Muchas similitudes llegan a enlazar mas estrechamente a grupos de diferentes países que a grupos de diferente país, por ejemplo, sin importar el país que se trate, ciertas actitudes de los habitantes de zonas urbanas difieren de las de los de zonas rurales, en tanto que las actitudes laborales de los administradores son diferentes a las de los trabajadores de producción.

2.- Concepto de cultura

La cultura es más que todo un conjunto de normas adquiridas, basadas en actitudes, valores y percepciones, todo ello en el contexto de sociedad. Las personas que visitan un país reparan en las diferencias que encuentran en él.
Algunas pruebas indican que ciertos aspectos de la cultura difieren en mucho al cruzar las fronteras nacionales, y ejercen un efecto importante en la conducción normal de los negocios en los diferentes países. Algunas de estas muestras las obtienen los antropólogos o los llamados “expertos en países” por medio de técnicas cualitativas como entrevistas y observaciones. Éstas sirven para descubrir las ideas y las actitudes de los individuos y las relaciones de éstos con otras personas de la sociedad.

Causas de Diferencias y Cambios Culturales

La cultura se transmite por medios de diversos patrones, como el de padre a hijo, maestro a alumno, líder social a seguidor y coetáneo a coetáneo. Estudios acerca de sociedades diversas indican que la modalidad padre –hijo es de especial importancia en la transmisión de filiaciones religiosas y políticas. Psicólogos del desarrollo creen que a la edad de 10años la mayoría de los niños cuentan ya con un firme sistema básico de valores, en el cual es difícil que ocurran cambios posteriores. Estos valores básicos incluyen conceptos como los de mal-bien, sucio-limpio, feo-bello, antinatural-natural, anormal-normal, paradójico-lógico e irracional-racional.

No obstante, y debido a múltiples influencias, los valores y costumbres individuales y sociales llegan a evolucionar en el transcurso del tiempo. Estos cambios tal vez sean producto de la elección o la imposición. El cambio por elección puede ocurrir como subproducto del cambio social y económico o a causa de nuevos contactos a través de los cuales se conocen opciones razonables.

Por ejemplo, la decisión de la población rural de muchos lugares de aceptar empleos industriales obró cambios en sus antiguas costumbres al demandar de ella un horario regular de trabajo y la eliminación de actividades sociales con su familia durante su jornada laboral. La decisión de una persona de adoptar una religión diferente supone la aceptación de una nueva serie de valores y creencias. EL cambio por imposición, también llamado imperialismo cultural, ocurrió por ejemplo, cuando las potencias coloniales implantaron sus sistemas legales en el extranjero y prohibieron las prácticas hasta entonces establecidas, las cuales se definieron como penales.
El proceso de introducción de algunos elementos, si bien no de todos, de una cultura externa se conoce como criollización, indigenización, o difusión cultural.

El aislamiento tiende a estabilizar a una cultura, mientras que el contacto tiene a generar el préstamo cultural. Además de las fronteras nacionales y los obstáculos geográficos, el idioma es uno de los principales factores con influencia en la estabilidad cultural.
La religión es una sólida formadora de valores. En el seno de las grandes religiones (budismo, cristianismo, hinduismo, islamismo y judaísmo) coexisten numerosas sectas, cuyas creencias específicas suelen afectar los negocios.

Por ejemplo:

• Los cristianos prohíben el consumo de bebidas alcohólicas

• El viernes no es un día hábil en los países musulmanes, ya que se dedica ese día al culto.

• Túnez ha adoptado el calendario laboral cristiano para garantizar tratos de negocios más productivos con Europa.

• Debido a las críticas de fervorosos hindúes la empresa McDonald’s accedió a no servir carne en sus restaurantes de la India.

II.- PRACTICAS CONDUCTISTAS QUE AFECTAN A LAS EMPRESAS

1. Afiliaciones Grupales

La población de todos los países se subdivide comúnmente en grupos, y los individuos pertenecen a más de uno de ellos.

Son asociaciones determinadas por el nacimiento, llamadas de pertenencia grupal adscrita; las basadas en el género, familia, edad, casta y origen étnico, racial o nacional. Las asociaciones no determinadas por el nacimiento se llaman de pertenencia grupal adquirida; y se basan en la religión, filiación política y sociedad profesional, entre otras.
Las asociaciones de una persona suelen reflejar su clase o condición en el sistema de estratificación social de un país. Todas las sociedades se sirven de la pertenencia a grupos para efectos de estratificación social, mediante, por ejemplo, una mayor valoración de los miembros de grupos de labores administrativas que de los de grupos de labores de producción .La estratificación social afecta a funciones empresariales como la de comercialización. Por ejemplo, las compañías eligen para su publicidad a personas pertenecientes a grupos que causan admiración entre el público al que aquella está destinada.

2. Función De La Aptitud

En muchas sociedades la aptitud es muy importante como por ejemplo en estados unidos, la aceptabilidad de una persona para empleos y ascensos se basa principalmente en su aptitud. De este modo, los centros de trabajo se caracterizan más por la competencia que por la cooperación. Esto no significa, desde luego, que en la sociedad estadounidense no se discrimine a los individuos con base en su afiliación grupal.

Aún así, la opinión de que lo que debe prevalecer es la aptitud posee tanto valor en Estados unidos que se han emitido disposiciones legislativas y judiciales para impedir la discriminación por sexo, raza, edad y religión. Esta valoración está lejos de ser universal. En muchas culturas la aptitud es de segunda importancia.
Cuanto más igualitaria o abierta sea una sociedad, menor será la diferencia que imponga la pertenencia grupal adscrita sobre el acceso a las retribuciones; en cambio, es común que en sociedades poco abiertas existan prescripciones legales que establecen distinciones con base en la pertenencia grupal adscrita. En otros casos, la pertenencia grupal impide a gran cantidad de personas obtener la preparación que les otorgaría condiciones de igualdad con los demás. En países con deficientes sistemas de educación publica, por ejemplo, los grupos de élite envían a sus hijos a escuelas privadas, mientras que los demás niños reciben una escolaridad inferior.

3.- Importancia De La Diferente Pertenencia Grupal

a pesar que exista una diversidad de clasificaciones de la pertenencia grupal, tres de las más significativas se plantean en términos de género, edad y familia. Una comparación internacional revela amplias diferencias en las actitudes respecto de estos tipos de pertenencia y su importancia en las consideraciones de negocios.

a. Grupos Basado En El Género:

Existen diferencias en las actitudes hacia hombres y mujeres son muy marcadas y específicas de cada país. Los chinos y los indios exhiben un grado extremo de preferencia por los varones. A causa de restricciones gubernamentales y económicas sobre el tamaño de la familia y del deseo de que un hijo perpetúe el apellido, las practicas de aborto de fetos femeninos y matanza de niñas recién nacidas con muy comunes, a pesar de la oposición gubernamental.

La toma del poder por fundamentalistas islámicos en Afganistán en 1996 dio lugar a la prohibición de que las mujeres estudien o trabajen. Asimismo, se les exige cubrirse de la cabeza a los pies.

Aun entre países en los que las mujeres constituyen una porción considerable de la población trabajadora prevalecen grandes diferencias en cuanto a las labores juzgadas como "masculinas" o "femeninas". En Estados Unidos, por ejemplo, más de 40 por ciento de los puestos administrativos y directivos se hallan en manos de mujeres, en tanto que en Japón la cifra equiparable es inferior a 10 por ciento.
Las conductas masculina y femenina culturalmente impuestas pueden extenderse también a otros aspectos de la situación laboral. Por ejemplo, Molex, compañía estadounidense fabricante de conectores con una planta manufacturera en Japón, invito en cierta ocasión a sus trabajadores japoneses y sus cónyuges a una cena organizada por la dirección. Ninguna esposa ni empleada se presento a ella. En cumplimiento de las normas japonesas, la compañía organiza ahora "días familiares", a los que las mujeres pueden asistir sin ningún reparo.

b. Grupos basados en la edad:

Muchas culturas dan por supuesta la correlación entre edad y saber. En ellas es común la existencia de un sistema de ascenso basado en la antigüedad. En la mayoría de las compañías de Estados Unidos rigió hasta la década de 1980 el retiro obligatorio a la edad de 60 ó 65 años, lo que explica la ventaja profesional que concede en ese país la relativa juventud.

Sin embargo, este precio por la juventud no se ha prolongado a la esfera política estadounidense, en la que para ser miembro de la Cámara de Representantes es requisito haber cumplido 25 anos, 30 en el caso de candidatos a la de Senadores y 35 en el de aspirantes a la presidencia, puestos para los que, además, no hay edad de jubilación obligatoria.

Las barreras al empleo por causas de edad o género sufren transformaciones en muchas partes del mundo. Así, quizá algunos estudios estadísticos y de actitudes tan recientes como de par de años ya no resulten confiables. Una de estas transformaciones se refiere al creciente número de mujeres y hombres estadounidenses empleados en ocupaciones antes dominadas por el otro género. Hace poco, por ejemplo, la proporción de puestos secretariales, de operación telefónica y de enfermería ocupados por varones se ha elevado de manera importante, lo mismo que la de arquitectas, cantineras y conductoras de autobuses.

Además, en casi todo el mundo se ha incrementado también la proporción de la fuerza de trabajo compuesta por mujeres; no obstante, este incremento ha ocurrido en gran medida en empleos de medio tiempo, sector en el que predominan las mujeres.

c. Grupos basados en la familia:

En algunas sociedades la familia constituye la pertenencia grupal más importante. La aceptación de un individuo en la sociedad se basa primordialmente en la categoría o respetabilidad social de su familia, no en sus logros personales: Dado el vigor de los vínculos familiares, cabe asimismo la posibilidad de que se imponga una compulsión por cooperar estrechamente con la unidad familiar al tiempo que se desconfía de lazos que comprenden a otros.

En sociedades en las que impera la desconfianza fuera de la familia, como en China y el sur de Italia, las compañías de propiedad familiar tienen más éxito que las grandes empresas comerciales, cuya persona procede de familias distintas. La dificultad de sostener compañías de gran escala retarda el desarrollo económico de esos países.

4.- Importancia del trabajo

Los individuos trabajan por una amplia variedad de razones. Muchos de ellos, en particular en sociedades industriales, podrán satisfacer sus necesidades básicas de alimentación, abrigo y techo trabajando menos tiempo del que lo hacen. Qué los motiva a trabajar más.

Las razones del trabajo y la importancia relativa de este entre las actividades humanas se explican en gran medida con las interrelaciones de los ámbitos cultural y económico del país de que se trate. Las diferencias en la motivación permiten explicar los estilos administrativos, la demanda de productos y los niveles de progreso económico.

Ética protestante El sociólogo alemán Max Weber hizo notar, poco antes de iniciarse el siglo XX, que los países de predominio protestante eran los económicamente más avanzados.

Atribuyo este hecho a la actitud frente al trabajo de la mayoría de esos países, actitud a la que llamo ética protestante. De acuerdo con Weber, la ética protestante fue resultado de la Reforma, época en la que se concibió el trabajo como un medio de salvación. Tras adoptar esta idea, la gente prefirió transformar sus ganancias de productividad en producción adicional antes que en ocio adicional.

Aunque las conclusiones de Weber sobre la relación entre trabajo y protestantismo fueron simplistas, hay pruebas de que algunas sociedades disponen de más tiempo libre que otras. En promedio, por ejemplo, los japoneses disponen de menos tiempo libre que la población de cualquier otro país industrial. En una encuesta realizada entre más de 1200 compañías de más de 60 países y que abarco a alrededor de 26,000 empleados revelo que los japoneses son los menos satisfechos tanto con su empleo como con sus patrones. (Los más satisfechos son los suizos.)

Así, se desconoce el motivo de que dispongan de tan poco tiempo libre. En Estados Unidos, otro país en el que quizá los ingresos expliquen la existencia de un tiempo libre bastante mayor al que se permite la mayoría de las personas, prevalece al gran desprecio tanto por el millonario que no hace ninguna contribución a la sociedad como por el individuo que vive de las prestaciones oficiales del desempleo. Las personas obligadas a renunciar al trabajo, como los jubilados, se quejan amargamente de la imposibilidad de hacer algo "útil". Esta visión contrasta con las predominantes en otras sociedades.

En gran parte de Europa, el sitial más elevado de la estructura social corresponde a la aristocracia, asociada des de siempre con el ocio. Por tanto, la movilidad ascendente se identifica con más actividades propias del ocio, aunque solo con aquellas que como los viajes, la lectura y el deporte- procuran esparcimiento, no con actividades domesticas como la jardinería y el cuidado de los hijos. 30 En las zonas rurales de la India una vida sencilla con un mínimo de logros materiales sigue siendo un fin deseable.

Hoy el logro económico personal se considera encomiable no solo en los países industriales, sino también en la mayoría de las naciones de rápido desarrollo. Algunos observadores han señalado que, en contraste, muchas economías se caracterizan por necesidades económicas limitadas, las que son consecuencia de Ia cultura. Los trabajadores de estas economías tienden a reducir sus esfuerzos cuando sus ingresos comienzan a aumentar, de manera que los ingresos personales permanecen sin cambios. Se ha señalado a este rasgo cultural como una diferencia esencial que apuntala la identidad nacional de muchos países de bajo nivel de ingresos.

En lugar de rechazar las etiquetas de "tradicionales" para si mismos y de "progresistas" para las naciones de alto nivel de ingresos, los líderes de estos países han subrayado la necesidad de una cultura superior en la que las comodidades materiales combinen con la espiritualidad. Otros observadores, en cambio, han sostenido que las limitadas necesidades económicas podrían ser un fenómeno de muy corta vida, dado que, aunque poco a poco, las expectativas se elevan como resultado de los logros económicos pasados. La mayoría de nosotros creemos que nos sentiríamos satisfechos con apenas "un poco más", pero cuando 10 conseguimos nos damos cuenta de que ello no es suficiente.

a. Fe en el éxito y la retribución:

Uno de los factores que influyen en la actitud de un, persona ante el trabajo es la probabilidad percibida de éxito y retribución. La relación entre sí de los conceptos de éxito y retribución es muy estrecha. Por lo general los individuos muestran escaso entusiasmo por esfuerzos que les parecen demasiado fáciles o demasiado difíciles, esto es, en aquellos casos en los que la probabilidad de éxito o fracaso parece casi cierta. A pocos de nosotros, por ejemplo, nos interesaría competir en una carrera contra una tortuga 0 un caballo de carreras, dado que en ambos casos el resultado sería muy previsible. Lo que nos suscita mayor entusiasmo es un alto grado de incertidumbre, como es el caso de competir con otra persona de capacidad semejante a la nuestra. La retribución la exitosa realización de un esfuerzo, como el triunfo en una carrera, también puede ser alta o baja. Es común que los individuos trabajemos con más afán en tilla tarea cuando la retribución a nuestro éxito es alta en comparación con la retribución al fracaso.

En diferentes países, iguales tareas tendrán distintas probabilidades de éxito y diversas retribuciones asociadas al éxito y fracaso. En culturas en las que la probabilidad de fracaso es casi cierta y en las que las retribuciones percibidas al éxito son bajas impera la tendencia a concebir el trabajo como necesario pero ingrato. Esta actitud suele presentarse en climas extremosos, regiones muy pobres o subculturas sujetas a la discriminación.

En el otro extremo, en regiones como Escandinavia, donde el ingreso de quien reciben más se redistribuye entre quienes reciben menos por medio de las estructuras tributarias y las políticas públicas, también se da escaso entusiasmo por el trabajo en sí mismo. En este caso la probabilidad de éxito es alta y las retribuciones también tienden serlo, pero estas son similares más allá de lo intenso del desempeño. El mayor entusiasmo por el trabajo surge cuando un alto grado de incertidumbre respecto del éxito se combina con la probabilidad de una retribución muy positiva a este y de una escasa o nula retribución al fracaso.

b. El trabajo como hábito:

Otro factor en la disyuntiva entre trabajo y ocio es la posibilidad de que la propia realización de actividades de esparcimiento tenga que aprenderse.

Luego de un periodo prolongado de trabajo sostenido, una persona podría tener problemas para decidir qué hacer con su tiempo libre. Esta situación permite explicar el permanente impulso hacia mayores logros que se percibe en algunas sociedades en las que la mayoría de la gente posee ya considerables comodidades materiales.

En un estudio en el que se intento determinar por qué en algunas zonas de América Latina se había generado un nivel económico más alto y uno más intenso deseo por logros materiales que en otras, las diferencias se atribuyeron al hecho de que algunos colonizadores españoles habían trabajado por sí mismos en vez de recurrir a la labor esclava o cuasi esclava. En localidades como Antioquia, Colombia, los colonizadores españoles dedicados al trabajo crearon una ética laboral y lograron ser los líderes industriales del país. Es evidente que al comparar la importancia del trabajo entre un país y otro no se pueden ignorar los efectos del hábito.

Así, una compañía internacional se encontraría con que motivar a los trabajadores con jornadas laborales más cortas o periodos vacacionales más largos es más fácil en algunas sociedades que en otras.

c. Intensa necesidad de logros:

El individuo con intensa necesidad de logros es la persona dispuesta a trabajar con mucha intensidad en la obtención de éxito material 0 profesional, en detrimento a veces de sus relaciones sociales o satisfacciones espirituales. Tres atributos distinguen a las personas con intensa necesidad de logros:

1. Gustan de situaciones que suponen responsabilidad personal en el hallazgo de soluciones a problemas.

2. Se fijan metas moderadas de logros y corren riesgos calculados.

3. Les agrada la retroalimentación concreta sobre su desempeño.

El interés del administrador promedio en el éxito material o profesional varía mucho de un país a otro. Por ejemplo, en un estudio se compararon las actitudes de empleados de 50 países con base en un supuesto índice de masculinidad. Los empleados con un alto puntaje de masculinidad fueron aquellos que (entre otros atributos) mostraron mayor comprensión por quien tiene éxito en la obtención de sus logros que por quien fracasa en ello; dijeron preferir ser los mejores que iguales a los demás; dieron indicios de poseer mayor orientación hacia el dinero y los objetos que hacia las personas; apoyaron la convicción de que es mejor "vivir para trabajar" que "trabajar para vivir", y mostraron una inclinación mas marcada por el desempeño y el crecimiento que por la calidad de vida y el medio ambiente.

El índice de masculinidad también incluía actitudes ante los papeles de cada género, caso este en que se concedió mayor puntaje a las opiniones a favor de la diferenciación de papeles por género y del predominio de los hombres. Los países con más alto puntaje de masculinidad fueron Japón, Austria, Venezuela y Suiza.

Los de puntaje más bajo fueron Suecia, Noruega, Holanda y Dinamarca. Estas diferencias de actitud permiten explicar situaciones en las que el administrador local reacciona en forma inesperada indeseable para la dirección internacional.
Por ejemplo, a un gerente de compras con una intensa necesidad de relaciones sociales armónicas puede preocuparle mucho más el establecimiento de relaciones amigables permanentes con los proveedores que la reducción de costos y la agilización de las entregas. O bien, los administradores locales de ciertos países pueden sobreponer metas organizacionales como el bienestar social y de los empleados a prioridades de crecimiento y eficiencia de la compañía extranjera.

d. Jerarquía de las necesidades:

La jerarquía de las necesidades es una teoría de la motivación muy conocida, la cual se describe en la figura inferior. De acuerdo con esta teoría, los individuos intentan satisfacer sus necesidades de orden menor antes de ocuparse de necesidades más elevadas. La gente se esforzara por satisfacer una necesidad, pero una vez resuelta ésta deja de ser un factor de motivación. La satisfacción de una necesidad no es una situación de "todo o nada". No obstante, dado que las necesidades de orden menor son más importantes que las de orden mayor, se les debe satisfacer casi por completo antes de que cualquier necesidad de orden mayor pueda convertirse en un eficaz factor de motivación.

Las necesidades básicas, por ejemplo, son las fisiológicas, como las de alimento, agua. Es probable que las necesidades fisiológicas deban satisfacerse casi por completo (en 85 por ciento, por decir algo) para que una necesidad de seguridad pueda convertirse en un factor de motivación poderoso. A su vez, quizá sea preciso que la necesidad de seguridad-referente a un entorno físico y emocional protegido- se satisfaga casi por completo para que sea posible activar la influencia de la necesidad de asociación, o pertenencia social (aceptación de compañeros y amigos). Tras la suficiente satisfacción de la necesidad de asociación, una persona se sentiría motivada por una necesidad de ser estimada, la necesidad de enaltecer la identidad individual mediante la recepción de reconocimientos, atención y aprecio por las contribuciones personales. La necesidad de más alto orden es la de autorrealización, lo que se refiere al cumplimiento individual o consecución de todo lo posible para una persona. Los requerimientos relativos de satisfacción aparecen en las barras horizontales de la figura anterior.

La teoría de la jerarquía de las necesidades es útil para diferenciar las preferencias de retribuciones de empleados de diferentes países. La mayoría de los trabajadores de los países pobres subsisten en condiciones tales de privación que quizá una compañía pueda motivarlos proporcionándoles simplemente techo y alimentos suficientes. En otras partes es preciso resolver otras necesidades para motivar a los trabajadores. En estudios al respecto se ha señalado que personas de diferentes países atribuyen distintos grados de importancia a diversas necesidades e incluso clasifican de otra manera algunas de las necesidades de orden mayor. Por ejemplo, en ciertos estudios se han realizado comparaciones entre trabajadores con base en el individualismo o el colectivismo. Los países individualistas son Estados Unidos, Australia, G. Bretaña, Canadá y Holanda. Son atributos de un alto grade de individualismo la escasa dependencia respecto de la organización y un intenso deseo de tiempo personal, libertad y desafíos. Los países más colectivistas (en oposición al individualismo) son Guatemala, Ecuador, Panamá, Venezuela y Colombia.

Son atributos de un alto grado de colectivismo la gran dependencia respecto de la organización y un intenso deseo de capacitación, condiciones físicas aceptables y prestaciones.

Es de esperar que en países individualistas la autorrealización sea un factor de motivación viable, pues a los empleados les interesan los desafíos; en cambio, en países colectivistas es de esperar que el ofrecimiento de un entorno físico y emocional protegido (necesidad de seguridad) sea un factor de motivación factible, dado que los empleados dependen más de la organización.

5.- Importancia de la ocupación

Existen una infinidad de tipos de ocupaciones en nuestra sociedad, siendo un objeto de mayor percepción y retribución económica que otras. Esta percepción determina en gran medida la cantidad y aptitud de las personas que buscan empleo en una ocupación dada. Aunque los patrones generales al respecto son universales (a los profesionales se les clasifica por encima de los barrenderos, por ejemplo), hay ciertas diferencias nacionales.

La importancia de la administración de empresas como profesión es indicativa de lo difícil que resultaría a una compañía internacional contratar a administradores calificados. Si no se tiene en alta estima a los puestos administrativos, es probable que una compañía tarde más en atraer y capacitar a administradores locales, o que deba recurrir en mayor grade a la transferencia de administradores del exterior.

Además otra diferencia internacional se refiere al deseo de trabajar en una empresa en lugar de hacerlo en forma independiente. Belgas y franceses, en mayor grade que ciudadanos de casi cualquier otra nacionalidad, por ejemplo, prefieren de ser posible trabajar para ellos mismos. En consecuencia, Bélgica y Francia cuentan con mayor número per cápita de tiendas de ventas al detalle que la mayoría de los demás países.
Una de las razones de ello es que la propiedad de una pequeña o mediana empresa, antes que la obtención de ingresos más elevados, constituye para los pueblos belga y francés un medio de evitar ser de la clase trabajadora y de lograr ascenso social.

También cabe rescatar que los puestos de trabajo de escaso prestigio suelen recaer en personas cuyas capacidades son de baja demanda. En Estados Unidos, por ejemplo, ocupaciones como el cuidado de bebés, el reparto de periódicos y la carga de compras en supermercados han sido desempeñadas por adolescentes, quienes las abandonan una vez que adquieren mayor edad y más capacitación.

En la mayoría de los países subdesarrollados esas ocupaciones no son transitorias; por lo contrario, las desempeñan adultos con muy pocas oportunidades de disponer de puestos más retributivos. (En Estados Unidos priva una inquietud creciente por el hecho de que muchas labores modestas por las que se paga muy poco tienden a volverse permanentes, lo que perpetuaría la disparidad de ingresos.)

6.- La Autoconfianza

a. Relaciones superior-subordinado:

Se prefiere el estilo administrativo autocrático, y en otros prevalece el estilo consultivo.

Estudios acerca de lo que se conoce como distancia de poder demuestran que en Austria, Israel, Nueva Zelanda y los países escandinavos impera una marcada preferencia por el estilo consultivo, en tanto que en Malasia, México, Panamá, Guatemala y Venezuela se favorece el estilo autocrático. Cabe señalar que en los países en los que se prefiere el estilo autocrático impera también la disposición a aceptar la participación de la mayoría de los subordinados en la toma de decisiones. Es evidente la promoción por parte de las empresas de métodos de participación de los trabajadores puede ser más fácil en unos países que en otros.

b. Evasión de la incertidumbre:

Estudios sobre lo que ha dado en llamarse evasión de la incertidumbre demuestran que en Grecia, Portugal, Guatemala, Uruguay, El Salvador y Bélgica los empleados prefieren el establecimiento y estricto cumplimiento de reglas, aún si su quebrantamiento fuera más benéfico para la compañía. Además, es común que los empleados de estos países planeen en trabajar durante mucho tiempo en una compañía. En el extremo contrario de este espectro se hallan Singapur, Jamaica, Dinamarca, Suecia, Hong Kong, Inglaterra e Irlanda. En presencia de un alto grade de evasión de la incertidumbre quizá los superiores deban ser más firmes y precisos en las instrucciones que imparte subordinados.

c. Confianza:

Encuestas para la medición de la confianza en diversos países mediante evaluación por parte de los entrevistados de afirmaciones como "La mayoría de los individuos son de confiar” o "Nunca se podrá ser bastante cauto en el trato con los demás" indican la existencia de grandes diferencias nacionales a este respecto. Por ejemplo, el 61.2% de los noruegos considera que la mayoría de la gente es digna de confianza, opinión que comparte solo 6.7 por ciento de los brasileños. Un alto grado de confianza tiende a reducir el costo de las transacciones de negocios, ya que los ejecutivos no se ven obligados a dedicar parte de su tiempo a la elaboración de detallados contratos en los que se prevean todas las contingencias posibles ni a vigilar después el pleno cumplimiento de estos. En cambio pueden destinar sus esfuerzos a la inversión y la innovación.

d. Individuo o grupo:

La cultura japonesa es de carácter mucho mas colectivista que la estadounidense, pues en ella se valora la subordinación de los intereses individuales a los grupales. La lealtad grupal dominante de los japoneses es la lealtad al grupo de trabajo. Por ejemplo, se invitó a un científico estadounidense a trabajar en un laboratorio japonés; sin embargo se le trato como extraño hasta que se percató de que debía dar muestras de su disposición a subordinar sus intereses personales a los del grupo. De este modo, durante varias semanas se encargo del aseo del piso del laboratorio, tras de lo cual se le invitó a sumarse al experimento.

Aunque China y México también se caracterizan por culturas colectivistas, difieren de Japón en el hecho de que en su caso el colectivismo se basa en el parentesco, el cual no priva en los centros de trabajo. Además, en China y México el concepto de familia incluye solo a la familia nuclear (esposo, esposa e hijos menores), sino también a la familia extensa vertical (varias generaciones) y/ u horizontal (tías, tíos y primos). Esta diferencia tiene efectos muy diversos en los negocios. En primer término, quizá las retribuciones materiales al trabajo de un individuo sean menos motivadoras, ya que se les divide entre más personas. En segundo, se reduce la movilidad geográfica, puesto que la reubicación significa que también otros miembros de la familia tendrán que encontrar un nuevo empleo.

Aún cuando las familias extensas no compartan la misma casa, es probable que la movilidad se reduzca a causa de la preferencia para permanecer cerca de los parientes.

En tercero, cabe la posibilidad de que las decisiones de compra se compliquen, dada la interrelación de papeles de los miembros de la familia. En cuarto, tal vez las necesidades de seguridad y sociales se satisfagan más ampliamente en el hogar que en el centro de trabajo.

7.- Comunicaciones

a. Idioma:

Los lingüistas han descubierto que todas las sociedades poseen idiomas complejos que constituyen un reflejo del medio en el que viven. Dada la enorme variedad de estos medios, la traducción directa de una lengua a otra puede ser difícil. Por ejemplo, quienes habitan la zona templada del hemisferio norte acostumbran emplear el término verano para referirse a los meses de junio, julio y agosto. Pero los habitantes de las zonas tropicales tienden a usarlo más bien en referencia a la estación de secas, la cual ocurre en distintos periodos en diferentes países. Hay conceptos para los que no hay traducción posible. En español, por ejemplo, se carece de términos para designar a los diversos tipos de personas que trabajan en una empresa.

Por el contrario, con una sola palabra, empleados, se designa a todos los trabajadores administrativos, mientras que con otra, obreros, se designa a los operarios. Esta distinción refleja la gran diferencia de clase entre esos grupos. Además, el uso común de la lengua no cesa de evolucionar. Microsoft adquirió un código de sinónimos para la versión en español de su programa Word 6.0, pero resulto que muchos de los sinónimos incluidos eran denigrantes y que por lo tanto su aceptación se había restringido enormemente. Esta compañía se veía obligada a corregir su programa tras las denuncias sobre el particular aparecidas en periódicos y emisiones de radio.

El inglés, el Francés y el español son idiomas de aceptación tan generalizada (se hablan en 44,27 y 20 países, respectivamente) que quienes los dominan como lengua materna no suelen sentirse motivados a aprender otras. El comercio y otras transacciones transfronterizas se realizan con facilidad con naciones que comparten el mismo idioma. Cuando se estudia una segunda lengua, la elección de ésta responde por lo general a su utilidad para tratar con personas de otros países. La elección del inglés y el francés se ha debido tradicionalmente a los vínculos comerciales establecidos durante los periodos coloniales estadounidenses. Sin embargo, la importancia relativa del inglés es cada vez mayor, puesto que países como Vietnan han abandonado el francés en las aulas en favor del inglés. Asimismo, la cantidad de jóvenes europeos que estudian inglés es ahora mayor que nunca. En aquellos países que no comparten con otros un idioma común (Finlandia y Grecia, por ejemplo), los ciudadanos tienen mucha mayor necesidad de estudiar otros idiomas a fin de operar en el terreno internacional. Idiomas del mundo entero se han apropiado de términos ingleses, procedentes en particular del inglés estadounidense, debido en parte a que la tecnología de Estados Unidos desarrolla nuevos productos y servicios, y para denominarlos deben acuñarse nuevas palabras.

Cuando nuevo producto o servicio se introduce en otra zona lingüística, es probable que se le asigne por nombre un anglicismo. Los rusos, por ejemplo, llaman dzhinsi (término que se pronuncia "yeansy") a los pantalones ajustados de mezclilla; los franceses llaman self a un restaurante de autoservicio, y los lituanos van al cine a ver moving pikceris. Se calcula que el japonés ha adoptado 20,000 palabras inglesas. En otros países, en cambio, como es el caso de Finlandia, se tiene por costumnare crear nuevas palabras propias en lugar de adoptar anglicismos.

La traducción de un idioma a otro no siempre cumple el propósito que se persigue. He aquí ejemplos de rótulos en inglés vistos en hoteles de diversas partes del mundo:

Francia: "Please leave your values at the desk." ("Deposite sus méritos en la recepción)

México (para confirmar a los clientes la limpieza del agua potable): "The manager has personally passed all the water served here." ("El gerente ha transportado personalmente toda el agua que se sirve aquí.")
Japón: "You are invited to take advantage of the chambermaid." ("Se le invita a que se aproveche de la camarera.")

Noruega: "Ladies are requested not to have children in the bar." ("Se prohíbe a las damas tener hijos en el bar.")

Grecia (en la fila de registro): "We will execute customers in strict rotation." ("Ejecutaremos a los clientes en estricta rotación.")

Aún en un mismo idioma suelen surgir diferencias de uso o significado. Los términos corn ("trigo"), maize ("maíz") y graduate studies ("estudios de licenciatura") que se emplean en G. Bretaña corresponden a wheat, corn y undergraduate studies en Estados Unidos, respectivamente. Estas son algunas de las alrededor de 4,000 palabras de usa diferente en esos dos países. Aunque generalmente un error en la selección del término adecuado no pasa de provocar una breve confusión, una traducción deficiente puede tener consecuencias trágicas. Se ha atribuido a traducciones inexactas, por ejemplo, el derrumbe de estructura caídas de aviones. Los términos que se emplean en contratos, correspondencia, negaciones, anuncios publicitarios y conversaciones deben elegirse con cuidado.

b. Lenguaje sin palabras:

El lenguaje formal no es, desde luego, nuestro único medio de comunicación. Todos intercambiamos mensajes a través de abundantes signos no verbales los cuales componen un lenguaje sin palabras. Los colores, por ejemplo, transmiten significados basados en la experiencia cultural. En la mayoría de los países occidentales, el se asocia con la muerte; el blanco posee la misma connotación en partes de Asia, lo mismo que el morado en América Latina. Para que un producto pueda tener éxito, sus colares y anuncios publicitarios deben concordar con el marco de referencia de los consumidores.

Otro aspecto del lenguaje sin palabras es la distancia que deben guardar entre si las personas que intervienen en una conversación. El sentido acerca de la distancia adecuada es un valor adquirido, el cual difiere en diversas sociedades. En Estados Unidos, por ejemplo, la distancia común en una conversación de negocios es de 1.5 a 2.5 metros; en asuntos personales, de 4-5 centímetros a un metro. Cuando la distancia es menor o mayor de 10 acostumbrado, la gente tiende a sentirse sumamente incomoda. Al sostener conversaciones de negocios en América Latina, es probable que un administrador estadounidense, por ejemplo, retroceda una y otra vez para evitar la cercanía a la que están acostumbrados los latinoamericanos.

En consecuencia, es probable que al final de la conversación cada parte desconfíe de la otra. La percepción del tiempo, la cual influye en la puntualidad, es otra señal sin palabras que puede diferir de una cultura a otra y crear confusión. En Estados Unidos es común que los comprometidos en una cita de negocios se presenten a ella con anticipación. Cuando se trata de una cena en casa de .una persona, los invitados llegan a tiempo o un par de minutos tarde, aunque quizá en el caso de un coctel se retrasen un poco más. En otro país el concepto de puntualidad tal vez sea del todo diferente. En América Latina, por ejemplo, un empresario estadounidense quizá considere una descortesía que un ejecutivo latinoamericano no llegue a una reunión a la hora acordada, en tanto que los latinoamericanos tal vez juzguen descortés que un hombre de negocios estadounidense se presente con puntualidad a una cena.

La percepción de los símbolos referentes a la posición relativa de una persona puede ser particularmente difícil. Un empresario estadounidense, quien tenderá a atenerse a los objetos como señales de prestigio, quizá subestime la importancia de un homologo extranjero carente de una espaciosa oficina privada alfombrada y con escritorio de madera. Un extranjero puede reaccionar de manera similar si sus contrapartes estadounidenses se ven obligadas a abrir la puerta de la oficina y preparar sus bebidas.

El lenguaje corporal o kinesia (la manera en la que los individuos entran en contacto físico con los demás y se mueven) también difiere en distintos países. Son pocas las señas de significado universal. Griegos, turcos y búlgaros, por ejemplo, afirman moviendo la cabeza de un lado a otro, en forma semejante a como se niega en Estados Unidos y Europa. En algunos casos, una seña tal vez tenga tener varios significados: la unión de los dedos índice y pulgar para formar una “O” significa "perfecto" en Estados Unidos, "dinero" en Japón y "tus días están contados" en Túnez.

c. Percepción y procesamiento:

Nuestra percepción de señales es selectiva. Identificamos los objetos que nos rodean por medio de nuestros sentidos (vista, olfato, tacto, oído y gusto), cada uno de ellos nos ofrece diversas percepciones. A través de la vista, por ejemplo, obtenemos la sensación de color, profundidad y forma. Las señales de que se sirven los individuos para percibir las cosas difieren de una sociedad a otra .La razón de ello es un tanto fisiológica; las diferencias genéticas en la pigmentación del ojo, por ejemplo, permiten a ciertos grupos una diferenciación mas aguzada de los colores que a otros.

Pero también es en parte cultural; la relativa riqueza de vocabulario puede permitirles a las personas advertir y expresar diferencias de color muy sutiles. Las diferencias de vocabulario obedecen a desigualdades culturales. El arábigo, por ejemplo, cuenta con más de 6,000 palabras diferentes en referencia a los camellos, las diversas partes del cuerpo y el equipo asociado con ellos.

Más allá de diferencias sociales, los individuos procesan las señales una vez que las perciben. El procesamiento de la información es universal en el sentido de que todas las sociedades clasifican por categorías, planean y cuantifican.

En términos de categorización, la gente asocia objetos de acuerdo con su principal función común: en inglés, a un mueble para sentarse se le llama chair (silla, asiento) sin importar que sea grande o pequeño, de madera o de plástico y este tapizado o no. Los idiomas de todas las sociedades expresan situaciones futuras y condicionales; por tanto, todas las sociedades planean. Asimismo, todas las sociedades tienen sistemas numéricos. No obstante, las maneras específicas en las que las sociedades proceden a la asociación de objetos, sus relaciones con el futuro y el conteo difieren muchísimo. Por ejemplo, los registros de los directorios telefónicos estadounidenses se organizan por apellido; los de los islandeses se organizan por nombre propio. Los apellidos islandeses se derivan del nombre propio del padre: Jon, hijo de Thor, se llama Jon Thorsson, en que el apellido de la hermana sería Thorsdottir ("hija deThor").

d. Obtención y evaluación de información:

A pesar de las enormes diferencias que prevalecen al interior de los países, a algunos de ellos -como los del norte de Europa se les considera culturas escasamente contextualizadas, lo que significa que en ellas la mayoría de la gente juzga pertinente solo la información que recibe de primera mano y directamente relacionada con la decisión que debe tomar. De igual manera, en este caso se consume poco tiempo en charlas sin importancia en situaciones de negocios. En cambio, otros países -como los del sur de Europa- son culturas muy contextualiza pues en ellas la mayoría de las personas considera necesaria la información periférica y "de oídas" para la toma de decisiones, en razón de su importancia en el contexto situación. A los europeos del norte también se les conoce como monocromos, lo que significa que, en su mayoría, prefieren la manera secuencial de tratar las situaciones (en particular aquellas que tienen que ver con otras personas), como lo sería el hecho de concluir sus asuntos con un cliente antes de tratar con otro. Por su parte, los europeos del sur son policromos, ya que les agrada enfrentar a la vez todas las situaciones que se les presentan. Les incomoda, por ejemplo, no ocuparse de inmediato de todos los clientes a los que deben atender.

Hay asimismo normas nacionales que rigen el grado en el que los individuos intentarán determinar principios antes de pretender resolver asuntos menudos o viceversa. En otras palabras, la gente tendera al idealismo o al pragmatismo. Desde la perspectiva la administración, las diferencias se manifiestan de muchas maneras. El idealista piensa que el pragmático se interesa en demasía en detalles triviales, en tanto que el pragmático considera que el idealista es excesivamente teórico. En una sociedad de pragmático fuerza de trabajo tiende a concentrarse en cuestiones muy específicas, como un incremento salarial de un dólar por hora. En una sociedad de idealistas, la fuerza de trabajo tiende a realizar demandas menos precisas y a depender más bien de acciones colee como huelgas generales o el apoyo a un partido político en particular, para dar a conocer sus principios.

III.- CONCILIACIÓN DE DIFERENCIAS INTERNACIONALES

1.- Conciencia cultural

Ante la existencia de diferencias culturales, los administradores deben decidir si adaptar o no, y hasta qué punto, las prácticas de su país de origen al entorno extranjero. Pero antes de tomar esa decisión, deben estar conscientes de cuáles son las diferencias. De este modo, la creación de una conciencia cultural no es tarea fácil ni hay un método infalible para llevarla a cabo.

Mediante la obtención de variados puntos de vista, los administradores pueden juzgar mejor las evaluaciones de diferentes culturas. En una sociedad dada también se observa el comportamiento de las personas que son objeto de plena aceptación o de aquellas con las que se desearía que se les asociara con el propósito de entrar en conocimiento de la conducta aceptable y aprender a emularla. En Samsung, la mayor compañía de Corea, se ha puesto en marcha un programa de concientización cultural que implica el envió al extranjero durante un año de 400 empleados jóvenes. En Estados Unidos, por ejemplo, estos no se dedican a trabajar, sino a recorrer centros comerciales, observar a la gente y adquirir gustos internacionales. Esa compañía está convencida de que este programa rendirá como resultado juicios más agudos acerca de lo que los clientes desean.

Son tantas las reglas de comportamiento de cada uno de los países con los que podrían establecerse relaciones de negocios que los administradores no podrían memorizarlas todas. Incluso en la forma de dirigirse a los demás hay grandes variantes; quizá se dificulte saber, por ejemplo, si conviene o no usar un nombre propio o un sobrenombre, cual de varios sobrenombres emplear o si una mujer ha adoptado o no el apellido de su esposo. Por fortuna, se cuenta con guías actualizadas de zonas geográficas particulares basadas en las experiencias de numerosos administradores internacionales de éxito.
Los administradores también consultan a conocedores tanto en su país como en el exterior y a oficinas gubernamentales o del sector privado.

2.- Agrupamiento de países

Algunos países son más o menos similares, puesto que suelen compartir muchos atributos que contribuyen a la conformación de su cultura, como idioma, religión, ubicación, geográfica, etnicidad y nivel de desarrollo económico.

Es de esperar que una compañía se tope con un menor número de diferencias al desplazarse dentro de uno de estos grupos (como seda el caso de una compañía peruana con actividades empresariales en Colombia) que al hacerlo de un grupo a otro (caso este el de una compañía peruana con actividades en Tailandia).

Sin embargo, estas relaciones deben juzgarse con cautela. Se refieren solo a semejanzas y diferencias generales entre naciones, de manera que los administradores pueden engañarse con facilidad al considerar prácticas empresariales específicas por emplear en el exterior. Impera en verdad la tendencia a esperar que países aparentemente similares sean más semejantes de lo que en realidad son; así, una compañía puede incurrir en complacencias que le impidan advertir sutilezas de gran importancia para su desempeño. En el caso de la PRI, por ejemplo, esta supuso que los doce países árabes del Medio Oriente en los que trabajaría serian más semejantes entre si de lo que resultaron ser, no obstante que su experiencia tocó únicamente la punta del iceberg en lo referente a diferencias nacionales.

IV.- NECESIDADES CULTURALES EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

No todas las compañías deben poseer el mismo grado de conciencia cultural, así como tampoco una compañía en particular está obligada a preservar un grado consistente de conciencia cultural en el curso de sus operaciones. Tal como se explicó, lo habitual es que las compañías incrementen sus operaciones en el extranjero al paso de los años. Pueden enriquecer sus conocimientos acerca de factores culturales al mismo tiempo que amplían sus operaciones en el exterior. En otras palabras, pueden incrementar sus conocimientos culturales a medida que pasan de funciones foráneas limitadas a múltiples, de uno a muchos sitios de operación en el exterior, de ámbitos extranjeros semejantes a diferentes y del manejo externo a interno de sus operaciones internacionales. Así, por ejemplo, una pequeña empresa novata en negocios internacionales quizás deba alcanzar apenas un nivel mínimo de conciencia cultural, en tanto que una compañía inmersa en la esfera internacional precisara de un nivel más alto.

Cuando las funciones que se ejercen en el extranjero son limitadas, como en el caso de una operación de estricta búsqueda de mercado como la exportación desde el país sede, una compañía debe estar al tanto de los facto res culturales que podrían influir en su programa de comercialización. Piénsese en el caso de la publicidad, la cual puede verse afectada por las normas físicas reales e ideales del mercado de interés, el papel de la pertenencia grupal en términos de prestigio y decisiones de compra y la percepción de diferentes palabras e imágenes. Una compañía con actividades en el exterior exclusivamente destinadas ala búsqueda de recursos puede ignorar los efectos de variables culturales en la publicidad, pero debe considerar los factores que podrían influir en la oferta, como los métodos de administración de una fuerza de trabajo extranjera, Por lo que respecta a actividades multifuncionales, como la producción y venta de un bien en un país foráneo, una compañía debe interesarse en una amplia variedad de relaciones culturales.

Cuanto mayor sea el número de países en los que una compañía realice operaciones de negocios, tanto mayor será también el número de matices culturales que deberá considerar. Piénsese en los ajustes que tendría que efectuar un administrador al visitar, procedente de las oficinas generales de la compañía, las distribuidoras de esta en el exterior. A mayor cantidad de países visitados, mayores sedan también tanto el número de diferencias culturales que este administrador encontraría en su viaje como el tiempo de capacitación del que debería disponer antes de su partida.

Hay una relación de la semejanza entre países con la necesidad relativa de conciencia cultural. Una compañía estadounidense que instalará una nueva empresa en Australia, por ejemplo, se toparía ahí con diferencias culturales muy importantes para generar problemas operativos; sin embargo, es probable que el número e intensidad de esas diferencias fueran inferiores a los de las que encontraría en Japón en caso de que decidiera poner en marcha una nueva empresa en este país.

Una compañía puede ocuparse directamente de sus operaciones en el exterior o contratar para ello a otra compañía. El riesgo de cometer errores de operación a causa de malos entendidos se reduciría si las operaciones en el exterior se delegaran a otra compañía, ya sea nacional o extranjera, con experiencia en un país foráneo específico. Si las operaciones se ceden por contrato a una compañía extranjera, se precisara entonces de cierto grado de conciencia cultural, a causa de los matices que pueden influir en la relación entre las dos compañías, como los medios para la negociación de un acuerdo o establecer prioridades ante los objetivos de la operación. Cuando una compañía asume actividades anteriormente delegadas a otra, tiene la obligación de conocer con mayor profundidad la cultura de los países en los que realiza negocios.

1.- Policentrismo

En organizaciones caracterizadas por el policentrismo, el control se descentraliza en tal forma que una compañía demasiado policéntrica podría eludir ciertos países para evitar la transferencia de prácticas , recursos propios que quizá funcionarían adecuadamente en el exterior. American Express, por ejemplo, reunió a sus directores de personal del mundo entero para un intercambio de impresiones. Las quejas de los directores se centraron en ciertas directivas de la compañía, las que, en su opinión, no encajaban en "sus" países. Se había creado la impresión de que las operaciones en el extranjero eran tan particulares que cada oficina foránea debía generar sus propios procedimientos. Con todo, nuevas conversaciones revelaron que las quejas se referían a únicamente un formulario específico de evaluación del personal. Pero si la compañía hubiera delegado el control de procedimientos, como lo proponían aquellos directores, habría corrido el riesgo de no introducir en el extranjero otros formularios y procedimientos estándar de razonable utilidad. Se habría expuesto además a duplicar esfuerzos, lo que quizá habría sido más costoso que la aplicación del formulario inconveniente. Las discusiones adicionales generaron asimismo, y por vez primera, comentarios de directores de personal de oficinas estadounidenses que habían recibido iguales instrucciones de la compañía. Estos señalaron que el formulario les había provocado tantos problemas como a sus compañeros en el exterior. Atribuido en un principio a diferencias de ámbitos, resulto entonces que el problema se consideraba universal.

Para competir eficazmente con compañías locales, por lo general una compañía internacional debe desempeñar algunas funciones de distinta manera. El policentrismo, sin embargo, puede dar lugar a una delegación tan extremosa a una tan exagerada imitación de prácticas de eficacia comprobada en el país anfitrión que se pierda de vista la importancia superior de la innovación. Además, el control puede resentirse si los administradores en cada país promueven objetivos locales mas que mundiales.

2.- Etnocentrismo

El etnocentrismo es la certeza de que el grupo al que se pertenece es superior a los demás. Este término se usa en los negocios internacionales para describir a una compañía, persona tan imbuida de la certeza de que lo que funciona en su país también debería funcionar en el extranjero que ignora las diferencias del entorno. El etnocentrismo puede clasificarse en tres tipos:

a. No se perciben factores importantes a causa de la excesiva costumbre de la dirección de una compañía a ciertas relaciones de causa-efecto en su país de origen, de modo que pasan por alto las diferencias imperantes en el exterior. Para combatir este tipo de etnocentrismo, los administradores pueden remitirse a listas de verificación de variables humanas para confirmar la consideración, al menos, de la totalidad de los factores principales.

b. Reconocimiento por parte de la dirección tanto de las diferencias del entorno como de los problemas asociados con el cambio, pero concentración en el cumplimiento de objetivos del país de origen más que países extranjeros. El resultado de ello puede ser una menor viabilidad competitiva a largo plazo, en razón de que la compañía no se desempeñe tan bien como sus competidores y a la aparición en el exterior de rechazo a sus prácticas.

c. Reconocimiento de las diferencias por parte de la dirección, pero partiendo del supuesto de que la introducción de cambios es necesaria y resultará fácil. (Los problemas que acompañan a este tipo de etnocentrismo se comentan en la siguiente subsección, "Geocentrismo".)

3.- Geocentrismo

Entre los extremos del policentrismo y el etnocentrismo se encuentran prácticas empresariales híbridas no exactamente iguales a las operaciones de una compañía internacional en su país de origen ni iguales a las de la compañía representativa del país anfitrión. Cuando el entorno del país anfitrión es considerablemente distinto, la compañía internacional debe decidir si persuadir a la gente de ese país de aceptar algo nuevo (en cuyo caso la compañía fungiría como agente de cambio) o realizar cambios en la compañía misma. EI geocentrismo se refiere a operaciones basadas en conocimientos informados sobre las necesidades, capacidades y restricciones tanto del país de origen como de los países anfitriones.

3.1 Sistema de valores:

Es mucho más fácil adaptarse a circunstancias que no cuestionan nuestro sistema de valores que a aquellas que sí lo hacen. Se suele ser flexible respecto de si comer la ensalada antes después del platillo principal, pero quizá pensaríamos dos veces antes de exhibirnos físicamente en publico de sobornar a funcionarios gubernamentales, acciones ambas que nos implicarían algún ajuste moral si no las acostumbramos en nuestro país. Por ejemplo, los eritreos (es un país al noreste de África.) consumen solo 175 gramos de pescado per cápita al año (mientras que en Estados Unidos se consumen 20 kilogramos y en Japón 70), a pesar de disponer de extensos litorales ricos en pescados y mariscos y de haber atravesado recientemente por una experiencia de hambruna. EI gobierno de Eritrea y el Programa Alimenticio Mundial de la Organización de las Naciones Unidas han enfrentado una férrea oposición a sus intentos por persuadir a eritreos adultos para que consuman mas pescado, a causa del arraigado sistema de valores de estos. Muchos de ellos albergan tabúes religiosos sobre el consumo de animales marinos de apariencia semejante a la de los insectos (como camarones y cangrejos) y de peces sin escamas, y en su mayoría llegaron a la edad madura conservando aún la creencia de que el sabor de los pescados y mariscos es pútrido. En cambio, los escolares que consumen alimentos del mar que los adultos consideran repulsivos han opuesto escasa resistencia a ello. Sencillamente, su sistema de valores y hábitos aún esta por asentarse, de manera que es fácilmente influenciable. La lección que importa destacar en este caso es que cuanto mas atente un cambio contra valores básicos, mayor resistencia opondrán a ellas personas afectadas. Cuando 105 cambios no interfieren en costumbres profundamente arraigadas, es mucho más probable la adaptación a ellos.

3.2 Costo-beneficio del cambio:

La realización de ajustes a culturas extranjeras es costosa en ocasiones, pero no en otras. Algunos de ellos resultan en grandes mejoras de desempeño, como mayor productividad o ventas; otros quizá solo eleven marginalmente el desempeño. Las compañías deben considerar la relación esperada de costo-beneficio de todos los ajustes que se propongan efectuar en el exterior. Cummins Engine, por ejemplo, cierra su planta en México cada 12 de diciembre para que sus trabajadores puedan honrar a la Virgen de Guadalupe. En tal fecha organiza una celebración en el comedor de la planta para los empleados y sus familias, la cual inc1uyeuna misa. El costo de ello es menor en relación con el resultante compromiso de los empleados con la compañía.

3.3 Resistencia a un exceso de cambios:

Cuando una compañía alemana compró la revista estadounidense McCall's, modificó en seguida su formato. Nombró a un nuevo director, eliminó los reportajes largos y las columnas de consejos, incremento el contenido sobre celebridades, volvió más denso el diseño gráfico, introdujo sumarios laterales y recuadros en los artículos y negó descuentos a los grandes anunciantes. Sin embargo, la rotación de los empleados se elevo, a causa de la baja moral, y los ingresos decayeron, dado que a los anunciantes les pareció que el nuevo formato era muy diferente. Esta compañia habría obtenido más fácilmente la aceptación de empleados y anunciantes si hubiera planteado menos demandas, las hubiera presentado una por una y hubiese introducido gradual y más lentamente otras políticas.

3.4 Participación:

Uno de los medios para evitar problemas innecesarios que podrían resultar del cambio es invitar con toda anticipación el concurso de los interesados -los empleados, por ejemplo-, quienes de otra manera podrán sentir que no se les toma en cuenta en asuntos en los que están directamente comprometidos. Si una propuesta de cambio se discute con anticipación con los interesados, una compañía puede indagar la intensidad de la resistencia al cambio, inducir en los interesados el reconocimiento de la necesidad de mejoras y desvanecer los temores de estos respecto de consecuencias adversas del cambio.

Los administradores suelen creer que la delegación y la participación son exclusivas de países muy desarrollados, cuya población cuenta con el nivel de estudios necesario para realizar contribuciones importantes. Sin embargo, la experiencia en programas de desarrollo económico y control demográfico indica que la participación puede ser extremadamente importante incluso en los países inclinados a favor del liderazgo autoritario. Sin embargo, la participación debe limitarse hasta el punto en el que las acciones propuestas no atenten contra las condiciones del sistema de valores prevaleciente ni los participantes se muestren tan fatalistas como para creer que no ejercerán control sobre los resultados de las acciones emprendidas.

3.5 Concesión de retribuciones:

A veces un posible cambio no ofrece beneficios previsibles para las personas cuyo apoyo resulta indispensable para el éxito de aquel. Por ejemplo, los trabajadores de producción tienen escasos incentivos para adoptar nuevas prácticas laborales; si no advierten beneficios para ellos. Una compañía puede resolver este problema instaurando un sistema de bonificaciones a la calidad de la productividad.

3.6 Líderes de opinión:

Mediante el descubrimiento de los canales locales de influencia, una compañía internacional puede detectar líderes de opinión dispuestos a contribuir a una más acelerada aceptación del cambio. Aun en los lugares más inesperados pueden emerger líderes de opinión. Los trabajadores rurales de salud del gobierno ghanés, por ejemplo, suelen pedir la autorización y el consejo de los chamanes populares antes de vacunar a la gente o rociar chozas para combatir el paludismo: Esto les permite obtener el resultado deseado sin destruir importantes estructuras sociales. Las características de los líderes de opinión pueden variar por país; en la India y Corea, por ejemplo, suelen ser personas maduras, mas no así en Australia.

3.7 Sentido de la oportunidad:

Muchas buenas ideas no se aplican nunca con eficacia en razón de su deficiente programación. El cambio provoca incertidumbre e inseguridad. Por ejemplo, un método de producción que implica la reducción de la fuerza de trabajo generará resistencias, ya que la gente temerá perder su empleo, diga lo que diga la dirección al respecto. La resistencia será menor si, en cambio, el método para la reducción de personal se introduce en momentos en los que prevalezca un déficit, no un superávit, de mano de obra. Las actitudes y necesidades pueden cambiar lenta o rápidamente, así que prestar atención a estos cambios contribuye a la determinación del momento oportuno.

3.8 Aprendizaje en el exterior:

Este último punto es la esencia de la aplicación de prácticas transnacionales, por medio de la cual una compañía busca capitalizar las diversas capacidades de los países en los que opera. La dirección de una compañía en un país extranjero dado puede, en efecto, ser tan eficaz respecto de un producto o función específicos como las oficinas generales mundiales de aquella.

A principios del XX la atención se dirigió a Alemania y Estados Unidos. En los últimos años ha recaído en Japón y los países recientemente industrializados de Asia.
Mas allá de que una compañía importe o exporte practicas de negocios, los administradores deben considerar los mismos factores al preguntarse acerca de la conveniencia o no de introducir cambios y como hacerlo.

V.- FUERZAS ANTAGÓNICAS

El contacto entre las culturas es ahora mayor que nunca. Esto debería dar como resultado una nivelación de las culturas, la cual efectivamente está ocurriendo, al menos en la superficie. En todo el mundo la gente viste ropa similar y escucha la misma música. De igual manera, competidores de todo el mundo suelen adquirir el mismo equipo de producción, el uso del cual impone más métodos operativos uniformes a los trabajadores.

Las diferencias religiosas son en la actualidad más pronunciadas que nunca. Asimismo, las diferencias idiomáticas siguen reforzando la existencia de identidades étnicas distintas. Estas diferencias fragmentan el globo en regiones y obstruyen la estandarización global de productos y métodos operativos.
Uno de los facto res que inhiben la igualación de las culturas es el nacionalismo. Sin diferencias culturales percibidas, los nacionales de un país no se sentirían tan distintos de los de otros países; así, las identidades culturales sirven para promover la identidad nacional y el distanciamiento mediante la regulación y aliento de la así llamada cultura nacional.

VI. CONCLUSIONES

El conocimiento de las culturas de diversos grupos de personas es de gran utilidad, puesto que las empresas emplean y realizan ventas y compras a individuos, y se hallan bajo regulación y propiedad de éstos.
El aislamiento tiende a estabilizar a una cultura, mientras que el contacto tiene a generar el préstamo cultural
El conocimiento de las culturas de diversos grupos de personas es de gran importancia debido a que las empresas emplean y realizan ventas y compras a diferentes individuos.
No todas las compañías deben poseer el mismo grado de conciencia cultural, así como tampoco una compañía en particular está obligada a preservar un grado consistente de conciencia cultural en el curso de sus operaciones.
El principal factor de riesgo al introducirse en otro país es que la gente sigue aferrada a sus diferencias nacionales lo que dificulta la globalización de un determinado producto

NEGOCIOS INTERNACIONALES

martes, 17 de agosto de 2010

CRISIS MUNDIALES

viernes, 23 de julio de 2010

domingo, 11 de julio de 2010

E-LOGÍSTICA

jueves, 10 de junio de 2010

SESION I

jueves, 6 de mayo de 2010

HABILIDADES GERENCIALES INTERNACIONALES

martes, 16 de junio de 2009

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